Способы расходования денег на рекламу часто вызывают удивление. Рекламу дают потому что, «конкуренты так рекламируются», «всегда размещали», «скидки хорошие предоставили» и по другим, не менее убедительным причинам. Вместе с тем, реклама – это всего лишь один из инструментов достижения маркетинговых целей, а её эффективность должна оцениваться с точки зрения стоимости достижения этих целей и никаким другим способом.

Справедливости ради нужно отметить, что с маркетинговыми целями тоже часто бывает путаница. Даже в таком «продвинутом» сегменте, как Интернет-реклама, цели эти часто бывают надуманными. Например, специалисты контекстной рекламы откровенно дурят клиентов, оценивая результат своей деятельности пресловутым CTR. На самом деле, повысить «кликабельность» объявлений очень просто. Вот только трафик получится не целевой, то есть на сайт пойдут не потенциальные покупатели, а случайные посетители.

Для проведения такой работы, прежде всего, нужно выбрать критерии сегментации, то есть правила, по которым мы будем «нарезать» бизнес на сегменты. В торговой компании есть 2 координаты, по которым возможно препарирование бизнеса – клиентская и товарная. Мы поделили клиентский рынок по двум критериям – региональному и отраслевому. Товарная сегментация была организована в соответствии с Общероссийским Классификатором Продукции (ОКП), что отвечает бизнес-идее комплексной поставки. То есть проводя эту работу, мы ставили целью определение регионов, отраслей и товарных групп, наиболее привлекательных для работы компании.

Определение рейтинга сегментов – отдельная непростая задача. Для её решения используются критерии привлекательности сегмента (ёмкость рынка, темпы роста/падения, рентабельность продаж, и т.

Начнём с того, что во многих компаниях малого и среднего бизнеса сотрудников, занимающихся полноценным управлением ассортиментом и товарным запасом, просто нет. С ассортиментом в таких компаниях вообще не заморачиваются: что предлагает поставщик, то и включаем в прайс-лист. Закупками на склад, конечно, кто-то занимается, но разобраться в том, кто и каким образом принимает решение о закупке, кто несёт ответственность за результат, бывает не просто.

Вместе с тем, в некоторых отраслях значительная часть оборотных средств лежит на складе, а компетенция в области оптимизации ассортимента и товарного запаса имеет важнейшее значение для эффективности бизнеса. Не даром в развитых странах product-менеджеры являются важнейшими фигурами в системе управления торговыми и производственными компаниями.

Пессимисты говорят, что впереди нас ждёт кризис. Оптимисты считают, что кризис уже наступил. Но самые практичные руководители бизнеса не подбирают название текущей ситуации в экономике, а ищут резервы, которые позволят пережить лихолетье без потерь. В торговле и на производстве эти резервы можно найти в оптимизации ассортимента и товарного запаса.

Действительно, в период стагнации падает спрос и многие предприятия начинают испытывать дефицит оборотных средств, связанный с замораживанием ресурсов в товарном запасе, сформированном стихийно или на основе завышенных ожиданий сбыта. А если денег не хватает, начинает болеть весь организм компании. Лучше не дожидаться наступления этой ситуации и заняться оптимизацией ассортимента и товарного запаса уже сейчас, когда деньги на зарплату есть и кредиторы не обрывают телефоны.

Вопрос оптимизации товарного запаса хорошо проработан методически и даже, как считают автоматизаторы, имеет однозначное алгоритмическое решение. Беда в том, что оно основано на исходных данных, которые на практике не очень достоверны, и не учитывает ряда факторов, которые влияют на товарооборот. Например, эти алгоритмы не умеют оптимизировать работу с новой номенклатурой, не учитывают доступность товара в прошлом периоде, сезонность, влияние на продажи других товаров (так называемый «ассортиментный» товар), особенности логистики, бонусные схемы поставщиков, сроки годности и другие факторы.

Ещё больше проблем в управлении ассортиментом, так как тут уже совсем не обойтись без рыночной информации и умения управленцев прогнозировать ситуацию на основе множества не всегда формализуемых факторов.

В результате на практике процедуры управления ассортиментом и товарным запасом приходится основывать на симбиозе алгоритмов и опыта сотрудников, управляющих этим ресурсом компании. Мне доводилось выстраивать эти процедуры раньше, в период работы управленцем. Продолжаю заниматься эти и сейчас, уже в качестве консультанта.

В статье, посвящённой этому вопросу, описана процедура управления ассортиментом и товарным запасом, выстроенная в компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок. Полагаю, что эта процедура может быть легко адаптирована в других отраслях бизнеса, связанных с движением товаров массового спроса.

Хочу разочаровать методистов: этот материал не содержит никаких методических откровений, а судить статью за то, что там нет, бесполезно. Текст предназначен исключительно для практиков, загрустивших в период прочтения многотомных инструкций по управлению товарным запасом.

В одной из статей я призывал руководителей бизнеса воспользоваться периодом стагнации российской экономики для повышения эффективности своего бизнеса. Один из управленческих инструментов, который может быть применён с этой целью, это оптимизация бизнес-процессов.

Действительно, многие компании не достигают желаемых результатов из-за того, что во взаимодействии сотрудников много путаницы, ответственность за принятие решений размыта, нормативы выполнения операций отсутствуют и т.д. Некоторые руководители ошибочно видят единственную причину этих проблем в персонале, мол «сотрудники у нас не правильные и равнодушные», а единственный способ их преодоления — в поиске на рынке труда «правильных и неравнодушных».

Вместе с тем, если процедуры взаимодействия не прописаны, при самой высокой лояльности люди просто могут понимать «правильное» выполнение обязанностей каждый по своему, что ведёт не только к потере эффективности, но и к росту напряжённости в коллективе.

Описать бизнес-процессы в том виде, как они существуют в компании, не так сложно. Сложнее их оптимизировать. Конечно, некоторые требуемые изменения становятся очевидными по результатам описания. Например, дублирование функций, возможность распараллеливания процедур для повышения скорости или дублирования для повышения надёжности.

Но наиболее полноценный алгоритм оптимизации бизнес-процессов связан с другим управленческим инструментом — системой показателей. Строго говоря, оптимизировать бизнес-процессы можно только по выбранным критериям, например, по скорости, стоимости, количеству ошибок или другим. Наиболее полный список таких критериев и даёт система показателей, поэтому задачи оптимизации бизнес-процессов и разработки системы показателей так тесно связаны друг с другом.

Каждая компания выбирает показатели для оптимизации самостоятельно. Например, магазин одежды может выбрать основным критерием минимизацию стоимости обслуживания посетителей и построит «second hand». Тот же магазин может оптимизировать свою деятельность по критерию удовлетворённости посетителей и, при условии достаточных ресурсов, создаст бутик. Так выбор стратегии компании определяет показатели оптимизации и влияет на построение бизнес-процессов.

Построить систему управления от целей и стратегии к процедурам и отчётности можно собственными силами или путём привлечения внешних консультантов. Это уж личный выбор каждого руководителя. Вот только пускать на самотёк этот процесс я бы не советовал, а надежды на то, что «само образуется» оставил, как несбыточные.

 Судя по результатам опроса фонда «Общественное мнение» треть россиян считает, что наша экономика уже находится в состоянии кризиса. Ещё треть опрошенных ожидает кризис в ближайшем будущем. Я считаю непрактичным сидеть сложа руки, когда самое время подумать о предотвращении кризиса в своём бизнесе или семейном бюджете.

Самое время заняться эффективностью, то есть учиться достигать тех же результатов за счёт меньших ресурсов или на тех же ресурсах получать бОльший результат. В одной из статей я уже писал о том, что начать нужно с пересмотра стратегии, а если быть совсем точным – с ревизии целей, которые являются для стратегии исходными данными.

Знаю, что многие собственники бизнеса со мной не согласятся. По моему опыту, приступая к совершенствованию системы управления, большинство руководителей, прежде всего, берутся за самый популярный инструмент системы управления – организационную структуру. Об этом свидетельствует и статистика Яндекса: этот термин запрашивают в поиске 2 раза чаще, чем «стратегию развития». Справедливости ради замечу, что стратегией всё же интересуются в 2 раза чаще, чем «системой показателей» и в 1,5 раза больше, чем «бизнес-процессами».

Не могу понять, откуда такая убеждённость у коллег в том, что сначала нужно распределить сотрудников по подразделениям и установить отношения подчинённости, а только потом решать, куда и каким путём их вести. То ли из нашего советского прошлого, в котором цели заменялись лозунгами, то ли из трудов методистов жизненного цикла организации, которые прогнозируют бюрократический этап развития после бурной молодости каждого бизнеса. А бюрократия – это, конечно, в первую очередь иерархия, подчинённость, «квадратики со стрелочками».

Самое печальное, что без цели и инструментов её достижения, организационная структура может преспокойно существовать, окончательно вырождаясь в бюрократию, работающую сама на себя. Возможно, вам тоже приходилось сталкиваться с такими бюрократическими организациями, переполненными чрезвычайно занятыми сотрудниками, которыми нет дела ни до клиентов, ни до своих коллег. Это результат приоритета организационной структуры над целями, стратегией, системой показателей, бизнес-процессами, работающими для создания продукта для рынка или смежных подразделений.

Лично я важность стратегического построения бизнеса оценил на практике. Свой опыт изложил в этой статье, иллюстрирующей воздействие стратегии на структуру, и хочу им поделиться. Все примеры взяты из моего лично опыта работы топ-менеджером в разных компаниях на различных рынках.

 Лично мне совсем не по душе пророчества надвигающегося кризиса, заполонившие СМИ и Интернет. Тем не менее, времена смутные, и бизнесу, как никогда, время позаботиться о своей эффективности. А заботу эту нужно начинать с настройки средств измерения этой самой эффективности, то есть с системы показателей.

Рискну утверждать, что система показателей является важнейшим элементом системы управления бизнесом в целом. Действительно, если согласиться с тем, что управление бизнесом — это деятельность, направленная на достижение цели бизнеса, то если цель не определена, управления, собственно, не существует. К сожалению, так оно и есть во многих российских компаниях малого и среднего бизнеса: управление ограничивается только оперативным уровнем.

С позиций системного менеджмента цели должны обладать SMART-свойствами, то есть быть, по меньшей мере, измеримыми. Показатели — это и есть измерители SMART-целей, а система показателей — это связная система датчиков, измеряющих состояние сложного организма предприятия. Индикаторы этих датчиков предоставляют менеджерам разного уровня информацию для принятия управленческих решений.

В любой компании какой-то набор управленческих показателей существует. Например, как правило, руководители контролируют хотя бы некоторые из общепринятых финансовых показателей. Создатели Системы Сбалансированных Показателей (ССП) сравнили управление по такому ограниченному набору показателей с управлением самолётом, на приборной доске которого размещён один прибор — датчик скорости. Вряд ли мы доверили бы свою жизнь такому самолёту, а вот самочувствие бизнеса доверяем аналогичной «системе» показателей с лёгкостью.

Внедрение ССП требует некоторого опыта и, конечно, настойчивости. Есть некоторые сложности, препятствующие успешной организации управления по целям. Но преодолев эти сложности, вы получите не только измерительную линейку, но и инструмент мобилизации сотрудников на достижение как общих целей бизнеса, так и плановых значений показателей на каждом рабочем месте. Интересующихся деталями, приглашаю почитать статью, посвящённую практике внедрения ССП .

Индикаторы мировых рынков не внушают особого опасения, тем не менее тема грядущего кризиса заполнила российские бизнес-форумы. Может быть, действительно, нужно «надеяться на лучшее, а готовиться к худшему»? Одна из рекомендуемых форм такой подготовки – пересмотр стратегии компании.

Хорошо знать свои цели и пути их достижения полезно в любые времена. Тем более, важно правильно распределить ресурсы в период повышенных рисков. Одна беда – антикризисную стратегию приходится разрабатывать в условиях дефицита ресурсов. Если необходимость стратегического планирования назрела, а времени и денег на эту работу не хватает, попробуйте воспользоваться описанной процедурой разработки стратегии в условиях кризиса — piter-consult.ru/home/Articles/Simply-about-the-difficult/Practice-of-crisis-strategy-working-out.html.

Мне не раз доводилось организовывать такую работу и в период общего кризиса, и в состоянии «кризиса роста» успешного бизнеса. Если быть последовательным и настойчивым, эта процедура позволит не только сформировать план развития, но и поможет мобилизовать коллектив на реализацию новой стратегии.

Скептики утверждают, что планировать что-либо в период или в преддверии кризиса не имеет смысла. Не могу с этим согласиться. Если вы, выезжая из дома, не продумали маршрут своей поездки, то вероятность достичь цели в запланированное время становится минимальной. Ваши шансы успеть вовремя и не потратить лишнего бензина ещё более падают, если город перекопан дорожными рабочими и стараниями ЖКХ, что можно приравнять к ситуации экономического кризиса.

В общем, возможности подготовиться к пессимистическому сценарию есть у всех. А уж как действовать – составить новую карту для навигатора или кружить на месте в поисках объезда — каждый выбирает самостоятельно.

Некоторые, наиболее нетерпеливые аналитики, уже объявили о наступлении кризиса и необходимости «законсервировать проекты» и «ввести жесточайший режим экономии». Я далёк от такой суетливой заполошности, но если уж придётся «затягивать пояса», хочу поделиться своим опытом, полученным ещё в 1998 году и обобщённым в период кризиса 2008 года.

Представим себе, что руководитель компании, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для повышения эффективности и сохранения доходной части. И тем не менее, проанализировав результаты и прогнозы, пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. В отличие от мероприятий по развитию, эта процедура для успешных компаний новая, непривычная, специфическая для кризисной ситуации.

Прежде всего нужно определиться с тем, что будем пытаться сокращать. Моё глубокое убеждение, основанное на опыте нескольких сокращений бизнеса, состоит в том, что сокращать нужно не сотрудников и расходы на канцелярию, а наименее эффективные сегменты бизнеса. В этом случае сокращение расходов и требуемых оборотных средств будет следствием более общего решения.

Пересмотрите результаты деятельности компании за прошлый период, прогноз бюджета в существенных для бизнеса разрезах. Какие направления бизнеса лишь поглощают резервы, но не дают экономического результата? Какие клиентские сегменты наименее эффективны? Какие продукты, услуги, торговые марки, товарные группы, позиции номенклатуры наименее рентабельны? Какие каналы и методы продвижения не дали ожидаемого эффекта? Ответив на эти вопросы, вы получите варианты возможных сокращений.

По большому счёту в период кризиса у бизнеса есть 2 проблемы: сокращение рынка сбыта и дефицит оборотных средств. Экономические последствия первой проблемы проявляются в убыточности бюджета доходов и расходов (БДР), второй – в появлении кассовых разрывов в бюджете движения денежных средств (БДДС). Возникает естественное желание: посмотреть, что будет с этими показателями при разных вариантах сокращения. Для решения этой задачи должна быть построена экономическая модель предприятия (http://piter-consult.ru/home/Articles/Simply-about-the-difficult/business-economic-model.html).

В результате работы по моделированию экономики предприятия владельцы компании получают инструмент, позволяющий просчитать прогноз финансового результата и рисков каждого из вариантов сокращения масштабов бизнеса. Решение, как всегда, остаётся за человеком, но в этом случае оно принимается на основе объективных данных, а не эмоций, которые в стрессовой ситуации могут подвести.

Опыт кризисов 1998 и 2008 годов показал, что вынужденное сокращение масштабов бизнеса, может привести к его оздоровлению, если проведено опытными управленцами. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее эффективные направления бизнеса, в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на «направления главного удара». В условиях кризиса повышается лояльность персонала, необходимость преобразований становится для коллектива более понятной, что позволяет провести изменения быстро, без незапланированных кадровых потерь и конфликтов.

Несмотря на отсутствие острых негативных сигналов с мировых рынков, самой популярной бизнес-темой форумов и блогов стал якобы надвигающийся экономический кризис, а самым острым вопросом – ожидаемое сокращение персонала. Кажется самое время напомнить уважаемым работодателям о простых и малозатратных методах, позволяющих превратить сотрудников из балласта в бесценный актив, способный противостоять любому кризису. Речь пойдёт о нематериальном стимулировании персонала.

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывает сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал HR-специалистов.

Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят