Кейс 2 «Дефекты конструкции» Условия кейса. Строительная фирма «Специализированное управление» с многолетней историей трудно приспосабливается к - вопрос №4889095

текущей ситуации на строительном рынке г. Москвы. По мнению руководства, фирма висит между небом и землей, выпав из одной ниши и не найдя себе новую. В то же время потенциал предприятия далеко не исчерпан. Его руководители надеются найти рычаг, который позволит переломить негативную тенденцию. Предыстория. Фирма «Специализированное управление» занимается реконструкцией и ремонтом зданий в Москве начиная с 1964 г. Работы велись одновременно на десятках важных для страны исторических и государственных объектах, в их числе были Музей им. В.И. Ленина, Государственный музей изобразительных искусств им. А.С. Пушкина, посольства и театры. В 1980-е годы штат состоял из 650 человек. По словам Станислава Кононенко, заместителя генерального директора, репутация фирмы была безупречной и поэтому ей поручали самые ответственные объекты столицы. В начале 1990-х годов фирма, как и множество других строительных компаний, вышла из государственного подчинения. В свою очередь ее (что тоже типично для ситуации тех лет) в поисках успеха стали покидать квалифицированные кадры, создавая собственные компании.Несмотря на общую неразбериху, в первые годы самостоятельного плавания проблем с получением заказов не было − выручали широкие связи руководства, которые были сформированы в прошлые годы. Однако, после кризиса 2008 г. отток кадров продолжался, и запас прочности фирмы было практически исчерпан, а в результате началось снижение объемов заказов. Причины очевидны − спад в отрасли в результате экономического кризиса и кадровые проблемы фирмы. Еще одним негативным фактором стала высокая конкуренция со стороны компаний, использующих труд гастарбайтеров, которые готовы работать круглосуточно и удовлетворяются значительно меньшим размером оплаты труда, чем столичные рабочие кадры. Между небом и землей. В результате фирма, вся производственная структура которой была настроена на выполнение больших объемов работ, была вынуждена браться за необычные заказы − ремонт квартир и офисов, а это, в свою очередь, привело к повышению операционных расходов. Были заказы на строительство коттеджей и «евроремонт» больших квартир (в данном случае заказчики больше смотрят на квалификацию работников и качество выполнения работ, чем на расходы), но определенных попыток закрепиться в этой сфере сделано не было. Главный акцент был сделан на поиск заказов, соответствующих производственной структуре компании, а не тех, которые дали бы ей возможность приспособиться к новым внешним условиям. Однако единственный надежный источник получения заказов, которые бы полностью удовлетворяли фирму − это старые связи, которые имели тенденцию к постепенному сокращению. У новых заказчиков были свои подрядчики и проникнуть на этот сегмент рынка было практически невозможно. Постепенно строительный комплекс Москвы оправился после кризиса (а сейчас рост отрасли можно назвать взрывным). Начали появляться заказы, распределяясь теперь в основном на конкурсной основе. Но, по словам Станислава Кононенко, по тендеру выигрывали компании, которые имели возможность демпинговать, так как использовали труд гастарбайтеров. Они практически не имели постоянных рабочих кадров, а временным платили «в конверте». Существенно экономя на налогах, такие подрядчики имели колоссальное преимущество в себестоимости. А фирма несла бремя содержания постоянного штата, исправно выплачивая налоги, больничные и отпускные, что негативным образом сказывалось на себестоимости работ. Попытки получить необходимый объем работ конкурсным путем практически всегда заканчивались неудачей. Так, только в одном квартале фирма участвовала в тендерах на общую сумму 60 млн. руб., а заказов получила только на 2 млн. руб. Попытки «выплыть». Станислав Кононенко, пришедший в фирму в 2012 г., говорит, что в компании переосмыслили ситуацию. Фирма начала активно участвовать в конкурсах на выполнение городского заказа, хотя выдающихся успехов на этом поприще также не достигла. Оказалось, что результаты большинства конкурсов были заранее обусловленными: обычно тендеры являются не более чем формальностью, а подряды получают исключительно «свои» компании. С. Кононенко вспоминает ситуацию, когда фирма по девятью лотам предложила снижение цены на 7,5% (против 0,5% у конкурентов), а получила только один. После чего и по нему заказчик пытался вдвое снизить объем финансирования и изменить перечень работ, чтобы наиболее выгодные работы достались «протеже». В фирме понимают, что формально выходом из ситуации может стать обращение в суд, но тогда есть риск превратиться из строительной компании в адвокатскую контору − настолько этот случай является типичным. Для достижения основной цели − получения достаточного количества заказов − фирма стала членом нескольких отраслевых союзов и Торгово-промышленной палаты Москвы. На сегодняшний день участие в этих организациях положительных результатов не принесла. Далее уплаты членских взносов и посещения всевозможных заседаний, конференций и «круглых столов» дело не шло. Тогда в фирме попытались использовать современные маркетинговые технологии − последние три года она размещает рекламу в московских телефонных справочниках, создала собственный сайт. Однако ощутимых результатов и это не принесло. Правда, выгодные заказы фирма эпизодически продолжает получать, но это происходит опять-таки благодаря прежним связям руководства. В фирме понимают, что делать на них ставку нельзя. В результате периоды полной загрузки фирмы случаются довольно редко. Высококвалифицированные рабочие вынуждены больший период рабочего времени сидеть дома или искать временную работу в частном порядке, что ведет к ухудшению морального климата в коллективе, снижению качества работ и падению авторитета руководства. Когда же появляется объект для работы, собрать рабочих, которые были заняты на стороне, становится все труднее и труднее. Среди руководящего персонала фирмы преобладают представители старшего поколения со стажем работы 15-25 лет. Обновления этой категории персонала на фирме практически не осуществляется из-за невысокого уровня оплаты работы, тем более что и объемы ее достаточно небольшие. Итак, наблюдается достаточно низкая мотивация к труду у такого персонала. Так что на рынке квалифицированной рабочей силы предложение фирмы неконкурентоспособно. Численность персонала фирмы с годами сократилась в несколько раз − до 75 человек, однако весь персонал имеет высокую квалификацию – практически 100% сотрудников имеют стаж работы более десяти лет. Фирма имеет собственное оборудование, необходимое для полноценной деятельности: компрессоры, лебедки, леса, мобильные склады, контейнеры для вывоза мусора и др. Фирма владеет участком земли, на которой располагаются склад и автобаза, функционирует служба снабжения. Структурно фирма до сих пор является ориентированной на выполнение крупных заказов, например, несколько лет назад компания получила заказ на реконструкцию завода (объем работ — 18 тыс. м2). Однако стабильного канала таких заказов нет, и фирма вынуждена браться практически за любое предложения, включая совсем мелкие. По сути, единственным стабильным источником доходов компании является непрофильная деятельность, − имея в собственности офис, она сдает свободную площадь в аренду. У фирмы нет долгов, но нет и оборотных средств для развития. Направление удара. «Если делать все по учебнику, то нужно провести маркетинговые исследования, разработать план соответствующей рекламной компании и так далее», − говорят в фирме. Однако средств на это у фирмы нет. Да и будут ли работать «книжные методы» в нынешних специфических условиях строительного рынка, неизвестно. Для привлечения заказов фирма планирует принять на работу нескольких менеджеров по продажам, заработная плата которых будет поставлена в прямую зависимость от стоимости привлеченных заказов. Так как фирме трудно конкурировать в более низком ценовом сегменте, параллельно решено начать поиск стратегических партнеров среди архитектурно-дизайнерских бюро, которым требуется, в первую очередь, высокое качество выполнения работ. Предполагается активизировать работу по продвижению сайта фирмы на известных поисковых серверах. Руководство не потеряло надежду на позитивные изменения в деятельности фирмы − и многолетний опыт работы, и репутация среди заказчиков, и ситуация на рынке не дают оснований для беспросветного пессимизма. Задания к кейсу. 1. Какие меры осуществляет фирма с целью выхода из кризисного состояния? 2. Кто должен стать инициатором и движущей силой изменений в деятельности данной строительной фирмы?