«Я просил у ясеня...» или Как Попросить у Начальника?.. - блог №2239443

Прямой и внятный Совет для тех, кто находится у двери Начальника и не может в нее войти, так как не уверен, что челобитная (просьба любого содержания под девизом «мне надо, чтобы Начальник сделал...») — устная или письменная — сформулирована верно… И надо, и страшно, и некому руку подать...

НЕОБХОДИМОЕ ПРЕДИСЛОВИЕ

Предлагаемый инструмент в течение нескольких лет применяла в практике корпоративных тренингов. О случаях слабой или «никакой» неэффективности не слышала, совсем напротив — осознанное применение инструмента дает стопроцентный результат. В содержании всей этой истории есть и мой личный опыт, но «с другой стороны», так как я сама была руководителем при двух сотнях сотрудников в течение шестнадцати лет, то есть «проблему челобитных» знаю с обеих сторон участников «мероприятия». Данная заметка переписана вновь и заново специально для этого сайта, дабы обойти «злой» автоматический «антиплагиат», который отсылает к моим же авторским публикациям на других сайтах.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

1. Есть понятие «форс-мажор», в данном случае для нас — это то, что находится Вне Зоны (нашего) Контроля (ЗК).(Кому интересно узнать, что такое Зона Контроля и как с ней работать — обращайтесь). В контексте заданной темы Вне ЗК находятся непреодолимые обстоятельства в виде:

А) крайне-сложных личностных особенностей данного конкретного Начальника;

Б) неразрешенных проблемных межличностных отношений Начальник-Подчиненный;

В) действительно объективных причин, по которым Начальник просьбу Подчиненного никогда не сможет выполнить даже, если сильно захотел бы.

Если Ваш вариант А), то, прежде всего, стоит подумать, а нужен ли Вам такой Начальник и нужны ли Вы такому Начальнику? Во всяком случае, если Начальник «сложный», то закладывайте этот факт в форс-мажорные обстоятельства сразу, с другой стороны, и попытка — не пытка, челобитную подать можно все равно.

Если Ваш вариант Б), то сначала придется разбираться в конфликте, а потом уже что-то просить.

Если Ваш вариант В), то просканируйте себя и общую информацию — а не принимаете ли Вы субъективные причины за объективные и объективные — за субъективные.

2. Никто не любит проблемы. Ни один из существующих в мире Начальников не любит, когда ему предлагают (навязывают) Решить Проблему. Да, он может «сделать вид», что он для решения чужих проблем родился. Да, решение проблем может действительно входить в его компетенцию. Но Начальнику-как-Человеку точно не нравится, когда его чем-то Нагружают...

3. Что такое Событие? Как мы узнаём, что Событие произошло? Чем Событие отличается от Факта? Зажегся красный сигнал светофора — это Факт. Автомобили сначала стояли, а потом поехали — это Событие. Если Состояние Изменилось, то — это Событие.

Рис.1. Понятие События. Здесь и далее: чтобы лучше рассмотреть рисунки, сохраните их на жесткий диск

СУТЬ ПРОИСХОДЯЩЕГО

Учитывая исходные данные, формулируем Челобитную по схеме:

А) проблема (кратко)

Б) ваш вариант/варианты решения проблемы

В челобитной мы сразу предлагаем решение проблемы или варианты решения, то есть описываем то, что произойдет После События, показываем Выгоду (для Начальника, для всего Отдела, для фирмы...), которая случится, если Начальник примет Ваше предложение.

Соглашаться ли на Ваше предложение, какой из предложенных Вами вариантов выбрать или отказать в просьбе — это компетенция Начальника, для того он и Начальник. Это стоит осознавать предварительно и всегда, чтобы потом уберечь себя от обиды, например. Правильно составленной челобитной Вы взяли в Зону Контроля то, что должно и может в ней находиться, то есть «сделали всё, что смогли и всё, что от Вас зависело действительно».

Посмотрим на схеме, как выглядит предварительный анализ ситуации (в самом тексте челобитной это всё не пишем, это делается при подготовке текста).

Рис.2. Работа с текстом

Условные примеры к рисунку:

А) «ДО» События: «В отделе перегорела половина лампочек. Двести раз просили Начальника поменять на новые, он как-будто не слышит! Сколько можно просить?!».

«ПОСЛЕ» События: «Сотрудники перестали конфликтовать в борьбе за исправные лампочки, набивать себе шишки в темноте, повысилась производительность труда на фоне здоровой атмосферы в коллективе».

Б) «ДО» События: «В отделе нет сотрудника, выполняющего специфическую работу, из-за этого работа отела стопорится, происходит много ошибок в работе, клиенты и заказчики недовольны, срываются сделки».

«ПОСЛЕ» События: «Я — тот самый сотрудник, который обладает навыками специфической работы. Моя работа в этом отделе приведет к результатам:… Свою роль в работе отдела вижу так:… Готов и понимаю, как решить это:… Будет так, если Вы переведете меня на эту должность:...».

ОБЩИЙ ПЛАН КРАТКО

1. Разделить то, что должно и может находиться в Вашей Зоне Контроля и то, что в ней не может и не должно находиться.

2. Определить, что такое Событие (в контексте данной ситуации).

3. Проанализировать Состояние «ДО» События.

4. Проанализировать Состояние «ПОСЛЕ» События.

5. Составить текст челобитной с кратким обозначением проблемы и вариантом/вариантами решения проблемы.

6. «Не подкачать» после того, как Начальник примет положительное для Вас решение. Вы готовы к Ответственности?

Рис.3. Краткий план

Примечание от «человека в опытом руководящей работы»: в наилучшем случае начинать составлять челобитную Начальнику надо с п.6 :)

Автор: Е.А.Нечаева, 10.12.2016 ©